A medida que los ecosistemas empresariales se vuelven más complejos, en gran parte como consecuencia de un aumento del uso de tecnología, el riesgo continúa creciendo en complejidad. Como resultado, la función de la auditoría interna en la organización se vuelve aún más crítica.
Por MichaelCangemi
Una función de auditoría interna bien organizada, dirigida de una manera efectiva, es esencial para obtener un sistema de control interno bien equilibrado. Para mejorar al máximo la función de auditoría interna, necesitamos una comunicación simplificada entre ésta y la comisión de auditoría del consejo de administración. Sin embargo, para los líderes de la auditoría interna, muchos desafíos surgen al relacionarse con la dirección, así como con los directores de la comisión de auditoría que proporcionan supervisión y asistencia.
El director de auditoría interna forma parte de la alta dirección. ¿Pero son independientes? Rinden cuentas al consejo, pero ¿qué significa esto en realidad? Compartí mis ideas y experiencias en un reciente seminario web de CaseWare, del cual me gustaría destacar lo siguiente:
Aprendí sobre auditoría en contabilidad pública, dirigiendo la auditoría interna de una gran empresa Fortune 500, después de trabajar con Ernest and Young. Me entrevistó casi todo el equipo directivo y me di cuenta de la importancia e influencia de este grupo en la empresa.
Por aquel entonces, el equipo directivo veía ineficaz la función de auditoría interna. A algunas organizaciones todavía les falta un proceso simple y estructurado de auditoría interna. Mi supervisor directo era el presidente de la comisión de auditoría y mi supervisor indirecto era el vicepresidente del consejo de administración, que además era el director financiero de la empresa.
Debido a esta situación, el puesto de director de auditoría interna puede ejercer mucha influencia. Pero la imagen que tengan de ellos otros miembros de la alta dirección (por ejemplo, los presidentes de divisiones) puede ser también muy importante. Estas relaciones laborales son difíciles de llevar: Por un lado sirves a parte de la dirección, pero al mismo tiempo tienes que hacer una evaluación independiente del equipo del que formas parte.
Para que las relaciones entre los auditores internos y el ejecutivo fueran efectivas y ventajosas para ambos, hice lo siguiente:
Una de las primeras cosas que conseguí fue crear un reglamento amplio sobre auditoría que definía claramente las políticas y procedimientos funcionales de auditoría. Fundamentalmente, me aseguré de que fuera muy amplio en cuanto a su alcance y que no se limitara solo al control interno. Como resultado, buscamos más que puntos débiles en control interno, queríamos descubrir cosas que mejoraran no solo los controles internos de la empresa sino también los procesos empresariales.
Como mencioné anteriormente, a veces, a las empresas les faltan procedimientos y procesos de auditoría interna estructurados y la situación de esta empresa no era diferente. Definir y documentar cada procedimiento y política para asegurar que todo el equipo auditor esté de acuerdo. Parece simple, pero le sorprendería la frecuencia con la que esto se pasa por alto.
En esta profesión, estamos acostumbrados a descubrir cosas en general negativas y esto puede dar una imagen desfavorable de nuestro trabajo, nuestros procedimientos y nuestro personal. Para cultivar mejores relaciones con la alta dirección, es importante comunicar logros positivos. Para mí, una de las cosas positivas era nuestra gente; mi personal se convirtió en uno de mis resultados positivos, y me puse como objetivo que el equipo de auditoría interna desarrollara sus habilidades, fuera valorado, trasladado y ascendido de acuerdo a su talento y habilidades. Al definir los resultados que presentará al equipo ejecutivo, piense en las cosas positivas que puede compartir.
Hoy en día, las herramientas de auditoría no son solo algo que nos agrada tener, son esenciales para mantenerse competitivo. Y como comentamos en mi reciente seminario web, una cosa es tener las herramientas y otra es saber usarlas efectivamente. A lo largo de mi carrera he tenido que presionar constantemente para que se adoptaran herramientas que ayudan a automatizar muchos aspectos de la auditoría. Me sorprende que aunque la tecnología sea tan apropiada para el trabajo del auditor, la función de auditoría interna es lenta a la hora de adoptar soluciones tales como sofisticadas herramientas de análisis de datos que pueden ponerles a la cabeza de la competencia. He tenido la oportunidad de automatizar procesos de auditoría siempre que procedía y presioné para que se adoptaran más soluciones tecnológicas en operaciones y finanzas, a fin de mejorar los procesos de negocio, lo cual produjo excelente resultado. Todas las funciones de auditoría interna necesitan herramientas de auditoría tecnológicamente avanzadas. Es así de sencillo.
Para mí, la independencia como estado de ánimo es muy importante. Cuando tuve que tomar decisiones difíciles lo hice y asumí las consecuencias correspondientes. Sin embargo, me gané el respeto de los directores ejecutivos y pudimos colaborar para mejorar la organización. Al final, el consejo de administración y los directores ejecutivos recomendaron nuestra estrategia de auditoría interna a otros ejecutivos fuera de la empresa, ofreciéndoles la posibilidad de consultar conmigo.
Esta estrategia incluyó lo siguiente:
El uso de tecnología avanzada en un proceso bien controlado nos condujo hacia una función de auditoría interna y una alta dirección competentes. Como director de auditoría interna me invitaron a participar en la junta directiva de tecnología de la información de la empresa, de la cual llegué a ser presidente. Más tarde escribí un libro titulado Managing the Audit Function (Gestión de la función de auditoría) y me convertí en director de sistemas y luego en director financiero y director general.
Michael P. Cangemi es investigador principal, fundador y miembro del consejo consultor del Laboratorio de auditoría continua e informes de Rutgers.
Publicado originalmente en Caseware.com
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